Tout processus d'expatriation (transfert d'un ou de plusieurs employés à l'étranger afin de mener à bien un projet de l'entreprise) est complexe et difficile tant pour l'entreprise ou la compagnie que surtout pour l'employé expatrié si l'on ne tient pas compte de l'effet interculturel. Pour compenser et motiver les employés, ceux-ci sont souvent récompensés dans certains aspects et certaines conditions, qui s'inspirent habituellement de la pyramide de Maslow.
La pyramide des besoins de Maslow : aspects hard et soft
La pyramide des besoins de Maslow, également dénommée hiérarchie des besoins humains, est une théorie psychologique qui fut proposée par Abraham Maslow en 1943 et qui est encore très suivie dans les entreprises, en ressources humaines et marketing.
Selon cette théorie, lorsque leurs besoins de base (physiologiques et de sécurité) sont satisfaits, les êtres humains commencent à développer des désirs plus élevés d'appartenance et d'estime, jusqu'à ce qu'ils atteignent les aspirations ultimes, liées au besoin de s'accomplir.
Selon Maslow, la base de la pyramide comprend les aspects physiologiques liés à la simple survie : respiration, alimentation, repos, sexualité et homéostasie. Ensuite, le second groupe englobe les désirs liés à la sécurité de l'individu : sécurité physique, d'emploi, de ressources, morale, familiale, de santé et de propriété privé.
Les groupes intermédiaires comprennent les besoins plus élevés, d'appartenance (amitié, affection et intimité sexuelle) et d'estime (accomplissement, confiance, respect et réussite). Enfin, au sommet de la pyramide se trouvent tous les aspects liés à l'accomplissement personnel : résolution de problèmes, acceptation des faits, absence de préjugés, spontanéité et créativité.
Les aspects hard sont les aspects de base et sont liés aux besoins les plus primaires de l'individu, en termes de physiologie et de sécurité. Ils se trouvent en bas de la pyramide et correspondent aux deux premiers échelons. Le reste de la pyramide comprend les aspects soft : sécurité, appartenance, reconnaissance avec, au sommet, les aspects liés l'accomplissement personnel.
Les compensations hard pendant les processus d'expatriation
Les processus d'expatriation se concentrent sur les aspects hard : ceux liés à la sécurité et à la physiologie.
En général, les entreprises sont conscientes des problèmes d'adaptation et de l'effort et de la fatigue personnelle et familiale qu'implique l'obligation de s'établir pendant un certain temps (quelques mois ou parfois quelques années) dans un autre pays. Elles essaient donc de compenser cette situation en améliorant les besoins de base, surtout les besoins économiques et de sécurité.
Ainsi tout employé expatrié reçoit habituellement une augmentation de salaire et des compensations comme le paiement de son loyer et de son véhicule. De plus, l'entreprise prend souvent en charge tous les aspects liés à la sécurité et au bien-être personnel et, le cas échéant, familial : logement dans des lotissements surveillés dans les pays dangereux, paiement de la scolarité des enfants, emploi pour le conjoint, avantages fiscaux, etc.
L'insuffisance des aspects soft
Cependant, lorsque les besoins de base sont garantis, tout ce qui n'a pas un lien direct avec les résultats commerciaux est totalement ignoré. Il n'y a aucun investissement en formation ou en entraînement à la gestion d'équipes pluriculturelles ; l'employé expatrié n'est pas préparé au changement, ni formé en techniques pour minimiser le choc culturel.
Bien que cela semble incohérent, il existe davantage de cours de coaching et de gestion d'équipes pour le manager et le directeur local que pour l'expatrié, alors qu'il est évident que dans cette situation, ce type de préparation est plus utile, nécessaire et productif.
Pendant les processus d'expatriation, la planification fait souvent défaut ; elle est remplacée par la rétribution et la compensation économique. Les managers et le personnel de direction ne sont pas bien préparés à se débrouiller au sein d'autres cultures et à tirer profit des différences.
Habituellement, pour affronter un processus de ce type ils agissent par essai-erreur ou demandent des conseils à un employé ou un cadre qui a auparavant bien réussi à l'étranger. Tout ceci provoque un pourcentage élevé d'échecs et une mauvaise utilisation de tout le potentiel de nombreux projets internationaux.
