La gestion par processus s'impose comme l'un des meilleurs systèmes d'organisation de l'entreprise pour obtenir de très bons taux de qualité, de productivité et d'excellence. Grâce à ses excellents résultats, cette approche de la gestion a vu ses applications s'étendre aux entreprises et aux organisations de tout type, quel que soient leur taille ou leur secteur d'activité.
Dans le contexte économique et d'entreprise actuel, tellement complexe, globalisé et concurrentiel, la gestion des processus est devenue un besoin des entreprises, pour leur réussite mais aussi pour subsister.
Malgré son succès incontestable et malgré l'expérience positive des innombrables compagnies et entreprises qui l'adoptent, l'implantation d'une gestion par processus peut être compliquée, principalement pour deux raisons :
- Les réticences de la direction et des employés habitués à une conception plus traditionnelle de l'entreprise, autrement dit, verticale et fonctionnelle et non pas horizontale ou par processus. Ce phénomène reçoit le nom d'« effet silo ».
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La complexité de l'organisation de la gestion des processus et de leurs différents éléments, surtout lorsqu'elle est utilisée comme cadre d'amélioration continue. Il faut alors utiliser correctement des méthodologies concrètes et des outils spécifiques
L'« effet silo »
On appelle « effet silo » les problèmes de communication et de définition de priorités qui sont habituels dans les entreprises lorsqu'elles passent d'une organisation traditionnelle ou fonctionnelle à une gestion par processus.
Cette situation, ou « effet » complique ou s'oppose à une approche plus intégrale et globale de la structure par services, dans laquelle il est important d'envisager l'ensemble du processus et non pas les intérêts particuliers de chaque service. Souvent, ce qui est positif pour un service donné, par exemple celui de marketing, n'est pas la meilleure décision pour l'ensemble de l'entreprise ou de l'organisation.
L'organisation classique ou par services peut être représentée graphiquement sous forme d'une structure verticale et segmentée. Par contre, la gestion par processus est une ligne horizontale et continue.
La chaîne de valeur
La chaîne de valeur est un concept théorique, défini et popularisé par le professeur Michael Porter dans son livre Competitive Advantage, qui décrit comment se développent les actions et les activités dans une entreprise
Ce concept a une grande importance pour la gestion par processus, puisqu'il définit plusieurs étapes interdépendantes dans tout circuit de production. Il distingue ainsi les activités de base, qui concernent l'élaboration physique des produits, et les activités de soutien qui ne créent aucune valeur en soi mais sont cependant très importantes.
D'après cette théorie, l'élaboration de la matière première est une valeur primaire et le marketing une valeur secondaire ; toutefois, toutes les activités sont importantes pour le processus économique puisque chaque maillon de la chaîne ajoute un type de valeur. La gestion par processus tient compte de toute la chaîne de valeur, globalement et avec une approche horizontale.
Éléments de la gestion par processus
Une gestion par processus optimale permet de représenter, via un plan des processus, la chaîne de valeur d'une entreprise ou d'une organisation, en définissant ses différents éléments et les personnes concernées.
Chaque maillon de la chaîne comporte une série de processus secondaires. L'analyse correcte des rapports et des liens entre ces processus, grâce à des indicateurs appropriés permet de réussir la gestion par processus.
D'autre part, il est fondamental de délimiter et de savoir quelle est la responsabilité de chaque professionnel dans le processus de production linéaire continu. Ceci est connu sous le nom de process owner.
La gestion de processus comme cadre d'amélioration continue
Le modèle de gestion des processus constitue le cadre ou l'environnement organisationnel idéal pour mener à bien des programmes d'amélioration continue, d'optimisation des frais et d'exploitation des ressources. C'est pourquoi, il est fondamental de planifier et de toujours prendre toutes les décisions de l'entreprise en fonction du processus dans son ensemble, en pensant au bien général de l'entreprise. Même si le fonctionnement des services est conservé, l'approche et les objectifs doivent à tout moment être globaux et linéaires.
Pour obtenir un flux efficace et constant d'amélioration continue, il est nécessaire de bien sélectionner les projets d'amélioration et de les gérer au mieux avec la méthodologie appropriée et les outils les plus adaptés. Sans oublier de faire une analyse correcte et une bonne utilisation des informations de l'entreprise (données, statistiques, études comparatives, etc.) afin de prendre les meilleures décisions.
Avec une méthodologie et une organisation adéquates, associées à une implication décisive de la direction et des employés, il est possible de résoudre la plupart des conflits et de surmonter les obstacles, donc de réussir des projets d'amélioration en ligne avec les objectifs et l'intérêt global de l'organisation.
